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Le plan de management, un rite ou un outil indispensable dans le Financement Basé sur la Performance ?

4/24/2017

20 Commentaires

 
Michel Muvudi
 
Un outil standard dans un programme de financement basé sur la performance (FBP) est le plan de management (ou business plan). Mes visites sur le terrain m'ont amené à m'interroger sur l'efficacité de cet outil. Fin janvier, j'ai lancé une consultation sur le forum en ligne de la CoP FBP et celui du hub RDC. Vous avez été nombreux à rendre un avis et partager une expérience. Dans ce billet de blog, je reviens avec une synthèse de notre discussion.

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Originellement, le plan de management a été conçu comme un instrument pour une meilleure gestion des formations sanitaires. Il doit permettre aux équipes d’améliorer l’utilisation et la qualité des services en se basant sur une utilisation rationnelle et efficiente des ressources financières, humaines et matérielles quelles que soient leurs sources. Il permet une analyse des goulots d’étranglement de l’offre et de la demande des services partant des informations récoltées à travers d’autres outils comme la grille qualité, l’outil d’indice, les missions de coaching et le processus de vérification de la quantité. ​

Malheureusement, cet outil en lui-même ne peut pas faire une transformation magique des structures de santé, il reste actionné par l’humain. Si cet acteur essentiel qu’est l’humain ne fait pas attention, l’outil devient inefficace, un document de simple routine pour faire plaisir à l’administration et aux gestionnaires des projets qui le réclament pour meubler leur classeurs. Comment éviter que le plan de management ne devienne une pièce et une procédure de plus à la bureaucratie sanitaire, quelque chose qui embête le gestionnaire de la formation sanitaire plutôt que l’aider ? Comment éviter que le FBP reproduise les lourdeurs qu’il a lui-même dénoncé ailleurs? Voilà un peu le contenu de la discussion que j’ai lancée sur deux forums (celui de la CoP FBP et celui du HUB RDC), il y a quelques semaines. Une quarantaine d’experts ont donné leur avis sur cet outil en montrant des réalités contextuelles très variées. La synthèse de ces riches réflexions s’articule en 6 points: l’outil lui-même, son élaboration, son cycle, sa mise en œuvre, son suivi et son évaluation, son coaching. Cette structure résume et met en lumière les grandes idées qui sont apparues dans les différents commentaires.

1 - L’outil lui-même

Les premières expériences en FBP ont permis de développer l’outil du plan de management. Celui-ci a ensuite été copié/utilisé dans plusieurs pays. Peut-être n’avons-nous pas toujours bien apprécié si l’outil était transférable tel quel dans des projets de taille parfois très différente, dans des contextes très diversifiés. L’outil rassemble des statistiques, de l’information sur les ressources disponibles et sollicite une analyse des problèmes par domaine et la mise en avant de solutions. L’outil est long (une quinzaine de pages au moins). Les intervenants à notre discussion considèrent que le document est en fait trop long et trop lourd et qu'il mérite d’être revu. Il est aussi coûteux : dans des contextes difficiles, avoir autant de copies pour la structure, l’Agence de Contrôle & Vérification, l’équipe de district etc. devient difficile. Dans la mesure où l’on veut que cet outil soit efficace, il doit être le plus simple et concis possible. D’autant plus que le plan de management ne vient pas remplacer le plan annuel de la structure. L’outil doit être contextualisés et adapté aux réalités de chaque pays et de chaque région  pour ne pas perdre sa crédibilité. Trop de couper/coller a eu lieu.

2 - Son élaboration

Son élaboration par la formation sanitaire ne doit pas être laborieuse : l’équipe doit pouvoir décliner en quelques lignes ce qu’ils vont faire au niveau de la formation sanitaire pour résoudre leurs problèmes. Cette qualité est cruciale car elle affecte directement sa mise en œuvre. À titre d’exemple, dans certaines situations, on pense que les agences de contractualisation et de vérification se substituent aux formations sanitaires pour élaborer ces plans de management (au nom du coaching). Les structures sont juste invitées à prendre connaissance de « leur » plan de management et à le signer ! L’élaboration devient tellement lourde que, dans un contexte de personnel insuffisant, le plan de management est élaboré par le seul responsable de la structure sans impliquer ni son équipe ni la communauté. Parfois, pour gagner du temps, les prestataires font du copier-coller avec le plan passé afin de répondre à l’exigence du temps et des délais. Il en sort alors des plans de management très théoriques qui ne seront en réalité pas utilisés par les prestataires. On constate que ce temps d’élaboration et de validation devient tellement long que finalement, à sa finition, il ne reste plus suffisamment de temps pour le mettre en œuvre. Les experts ayant participé aux discussions pensent que la lourdeur de l’outil ralentit le processus d’élaboration. Selon eux, il n’est pas nécessaire de mettre toutes les informations dans le plan de management qui doit être vu comme un référentiel de gestion de la structure pratique. Dès lors, certains experts proposent un document de maximum 5 pages. Il est très important d’insister sur une élaboration participative de toutes les équipes et surtout de laisser les prestataires faire cette planification en leur accordant suffisamment de temps pour leurs autres activités. Certes, au début les plans de management seront de mauvaise qualité, mais, il faut le laisser s’améliorer progressivement – c’est aussi une démarche d’apprentissage pour l’équipe. Méfiance donc : si au début d’un projet avec FBP, les plans de management sont très beaux, cela peut indiquer qu’il n’a pas été préparé par l’équipe du centre de santé. Les vérificateurs  des ACV  ou les équipes cadre des districts (ECD) ont fait le boulot eux-mêmes!

Le temps d’élaboration du plan de management doit être court, et sa validation doit se faire sur des points clés et ciblés (ambition de la quantité, ambition de la qualité, budgets) afin de réserver suffisamment de temps à la mise en œuvre. L’élaboration du plan de management doit exploiter les données récentes concernant la quantité et la qualité des soins pour planifier les prochains objectifs. Or, dans de nombreux cas, ces données ne sont pas au rendez-vous car les ACV ou les ECD tardent à les fournir et, par conséquent le plan se base sur des données périmées, voire sur une absence de données. Cette situation renforce l’illusion des plans de management. Il est important que la performance des ECD et des ACV soit  évaluée en tenant compte de ces évaluations; celles-ci doivent permettre aux structures de disposer de données probantes en temps réel  pour pouvoir planifier sur le réel.


3 - Son cycle

C’était en fait ma question de départ sur les forums : à quelle fréquence le plan devrait-il être produit ? Tous les 3, 4 ou 6 mois ? Sur cette question, toutes les possibilités ont été envisagées. De nos discussions, il émerge qu’un certain nombre d’éléments importants sont à prendre en compte. Un principe de base : quelle que soit la durée du cycle, il est important d’assurer le suivi et le financement du plan de management. A nouveau, trop souvent la pratique diverge la théorie : les plans sont élaborés mais très peu suivis. Qu’il s’agisse de 3, 4 ou 6 mois, il faut tout simplement fixer les cycles de suivi afin de s’assurer de l’efficacité de l’ensemble du processus. On peut faire un plan de 3 mois et faire le suivi chaque mois, faire un plan de 4 mois, faire le suivi tous les 2 mois ou un plan de 6 mois, faire le suivi tous les 3 mois… Là aussi, le contexte, les capacités techniques et logistiques des équipes de district et des ACV, la taille du projet devront déterminer le cycle de suivi, quelle que soit la durée du plan. Dans tous les cas de figure le cycle se voit souvent amputé dans une large proportion lorsque l’on prend le temps que cela exige pour l’élaboration, la validation, le paiement etc. Par exemple, sur un cycle de 3 mois, jusqu’à la moitié du temps est consacrée à la planification, ne laissant que l’autre moitié à la mise en œuvre. Cette situation est à la base de la reconduction des plans et l’on va ainsi de report en report. Ainsi, en fixant le cycle d’élaboration d’un plan de management, il est important d’établir une ligne de temps et surtout de fixer un cycle qui laisse aux prestataires le temps de réaliser la mise en œuvre avant le prochain plan.)

4 - Sa mise en œuvre

Nous sommes tous conscients que la mise en œuvre du plan de management pose des sérieux problèmes dans nos contextes actuels. Plusieurs experts partagent cette conviction. Le plan de management est devenu très théorique et le vrai management des structures de santé ne repose pas sur ce document. Lourd,  réalisé en retard et, dans certains cas, fait par les ACV ou les ECD, le plan de management tourne en rond et se répète comme un rite ! Personnellement, je  constate comme d’autres experts, que cette mise en œuvre patine, principalement à cause des retards de paiement de subsides qui sapent le FBP dans plusieurs pays. Même si le plan de management peut être alimenté par d’autres sources financements, les subventions apportées constituent souvent l’essentiel. Un retard de paiement a donc forcément un impact négatif sur la production. Sans paiement régulier, la mise en œuvre d’un plan se résume généralement à des activités sommaires. Il faut assurer que les ressources arrivent avant la mise en œuvre et non après celle-ci, de sorte que le plan de management  reflète des changements pratiques et permettre une vraie transformation. Trois éléments supportent la mise en œuvre: le temps qui lui est consacré, l’arrivée prompte des subventions dans la structure et l’appropriation du plan par les acteurs eux-mêmes — appropriation qui  sera  largement influencée par sa simplicité. Sur ce point, il est fortement déconseillé de voir le plan de management uniquement comme un outil de gestion des subsides : il doit inclure d’autres ressources comme les recettes du recouvrement des coûts, les autres subventions, les salaires versés par le gouvernement. Il doit être multi-source et devenir un document d’alignement.

5 - Son suivi et son évaluation

Quel que soit le cycle du plan de management, le suivi reste indispensable pour s’assurer que les actions prévues sont effectivement menées. Il ne faite pas confondre le cycle de planification et le suivi du plan de management. Même si  celui-ci est de 6 mois, il est tout à faire possible d’effectuer un suivi et un recadrage  mensuels. Dans cette optique, il faut éviter de soumettre les prestataires à des cycles théoriques de planification. Quoi qu’il en soit, le bon sens doit primer et, dans la mesure du possible, les acteurs doivent disposer d’un maximum de temps à consacrer à la mise en œuvre et au suivi. Il faut également prévoir du temps pour le suivi car,  dans la majorité des cas, on note que le temps consacré au suivi du plan de management est insuffisant. Pire encore : dans certaines structures le plan de management est inexistant. Les missions de coaching, les rencontres mensuelles doivent être des fenêtres d’opportunité.  

6 - Le coaching

Le coaching des structures de santé est indispensable pour que le plan de management réussisse. Malheureusement, comme rapporté plus haut, au nom du coaching, certains se substituent au rôle des formations sanitaires. De plus, le coaching n’est bien souvent pas structuré: tantôt pris en charge par des vérificateurs (qui, bien souvent, n’ont pas le temps de bien faire) tantôt par les ECD… et, entre les deux, une mauvaise communication. Il est important de bien identifier les points de coaching dans le plan de management et non en dehors. On ne peut pas coacher toutes les structures de la même manière ni et sur les mêmes thématiques. Les missions de coaching non nécessaires et mal préparées coûtent cher au FBP. Il faut donc une bonne analyse qui permettra de cibler les points à améliorer. Plus loin, le lien entre le coaching des vérificateurs et les ECD doit être bien clarifié en terme de domaines et, surtout, de responsabilités respectives. Dans tout les cas, le contexte doit bien définir les responsabilités et les moyens de mesurer l’efficacité de ce coaching.

Le plan de management est une belle idée. Cela marche par endroit, mais certainement pas partout. Voici nos principales recommandations: il doit être adapté au contexte de chaque pays, de chaque région etc. Il doit être très simple et peu volumineux afin de faciliter son élaboration dans le temps. L’élaboration d’un plan doit prendre un minimum de temps afin de pouvoir en consacrer suffisamment à la mise en œuvre. Car celle-ci  a besoin de ressources — essentiellement les subsides, dont le paiement doit par conséquent être régulier et prompt. Un plan de management doit être suivi par le propriétaire en premier lieu et les autres acteurs ensuite, être un outil au service de la structure de santé et non des ACV qui, avec les ECD doivent unir leurs forces pour apporter un coaching ciblé afin de solutionner les problèmes que la structure met en exergue.
20 Commentaires
Ramanana-Rahary Didier
4/24/2017 10:54:31 am

Merci Michel pour cette restitution claire et détaillée.

Les recommandations finales sont vraiment à retenir par tous les acteurs à tous les niveaux.

Je dirai seulement de faire attention à trop de simplifier l'outil. Je fais plutôt partie des gens qui misent sur un meilleur coaching dans son utilisation, donc du développement d'autres outils pour aider les prestataires à s'en approprier efficacement. Cela est possible car nous sommes en train de l'expérimenter en RDC.

Bien à toi

Répondre
Dr SHU Walters
4/24/2017 01:35:09 pm

Thank you very much for this summary. It actually brings out the pit falls those of implementing PBF can fall inside or have been falling in. This would help everyone to stay within they functions and stop substituting themselves in the position of others or passing for the all knowing

Répondre
Lionel ngimba
4/24/2017 02:00:18 pm

Répondre
Fernand BEYA
4/24/2017 03:02:33 pm

Merci beaucoup coach pour toute ces réflexions et détailles.

Nous allons mettre en oeuvre toute les recommandations finales qui sont d'une importance capital comme c'est une phase expérimentale pour les prestataires de terrain que nous sommes

Répondre
RICHARD NGANDU MUKUTU
4/24/2017 03:32:54 pm

Merci beaucoup Dr Michel pour cette belle synthèse. Tes recommandations rejoignent effectivement le souci des acteurs sur terrain qui luttent pour une appropriation effective du plan de management. Parmi tant d'autres pistes pouvant concrétiser cette appropriation, il y a la disponibilité de fonds. Un plan de management financé dans le temps voulu constitue une source de motivation pour les prestataires et le cycle reprend jusqu'à l'atteinte de performances par la structure concernée.

Répondre
Dr Kany Kapongo
4/24/2017 05:00:55 pm

Merci Dr Michel pour cette réflexion et surtout pour les détails donnés à chaque point.
Le plan de management est vraiment un outil de travail si, il est élaboré dans les délais, avec des moyens disponibles pour sa mise en œuvre et puis s'assurer en fin du niveau de réalisation à travers une évaluation avant de penser à l'élaboration d'un autre plan de management.
Sur terrain, les difficultés sont plus liées surtout:
(i) à la faible préparation (briefing) des prestataires sur l'élaboration de ce plan, des fois comme vous l'avez signifié, ce sont des structures (Equipes cadres, des ACV) qui élaborent ces plans pour les formations sanitaires au démarrage des projets FBP, ce qui démontrent déjà un mauvais départ;
(ii) faible appropriation de cet outil capital de travail par les prestataires des fosa, vu qu'il n'en ont pas compris l'importance au démarrage du projet;
(iii) l'indisponibilité dans les délais des fonds pour la mise en œuvre de ce plan;
(iv) le manque de suivi lors de la mise en œuvre et aussi la non évaluation de ce plan en fin de la période de mise en œuvre, etc.

Je pense qu'il n'est pas tard et nous ne pourrons jamais baisser les bras puisque de part les points de vue des uns et des autres, certains goulots d'étranglement se décèlent déjà, il est question de jouer sur ces derniers afin de sortir les formations sanitaires du gouffre dans le but de faire avancer l'approche Financement Basé sur la Performance dans nos pays.

A notre niveau, nous sommes entrain de simplifier la démarche pour l'élaboration de ce document (tant au niveau des centres de santé et des hôpitaux) et comptons partager avec vous cette initiative locale dans un bref délai.

Unis, nous vaincrons. Nous apprenons chaque fois face aux problèmes que nous rencontrons.

Répondre
Agapé Mwanandeke
4/24/2017 05:46:06 pm

Très belle réflexion docteur. Merci

Répondre
ruth yala link
4/24/2017 08:10:10 pm

Merci Michel pour ce blog si intéressant. je suis d'avis que le fait que le plan soit parfois élaboré par les Agences de contractualisation ou ECD ou même par le responsable de la structure soit un problème qui a des conséquences sur l'appropriation du plan plus tard.
Dans la mise en oeuvre du plan, je suis d'avis aussi que son appropriation dépende de la simplicité du plan mais j'estime que votre constat ci-haut cité est très important, c'est à dire il faut que les acteurs de mise en oeuvre soient ceux qui ont élaboré le plan.
Vos recommandations sont aussi pertinentes et merci

Répondre
Milca BORA
4/25/2017 09:48:36 am

Merci Michel pour cette synthèse. Il est important que toutes les parties prenantes, surtout la communauté, participent à l’élaboration du plan de management, car effectivement, ce sont eux les acteurs qui le mettront en œuvre. Ils ne doivent pas juste être invités à en prendre connaissance. Je suis aussi d’avis que ce plan doit être assez léger pour permettre son appropriation. Et encore merci pour les recommandations.

Répondre
ZONGO ALOYS
4/25/2017 01:59:24 pm

Salut Michel
Félicitations pour cette belle analyse. Je suis d'avis avec tes commentaires. Tracer une ligne du temps de l'élaboration, la mise en oeuvre et l'évaluation tout en donnant du temps à sa mise en oeuvre et par conséquent choisir une périodicité réaliste et s'assurer de son financement. Sinon on encombre les formations sanitaires de paperasse et de charge administrative au détriment de la qualité des soins. Un plan de management d'au maximum cinq pages comme je l'ai vu dans certains pays comme le Zimbabwe et au Rwanda. simple facile à élaborer par les acteurs eux-mêmes, à mettre en oeuvre et à évaluer. Peut être pouvons-nous aller plus loin en proposant un modèle au regard de l'expérience des pays qui le pratiquent déjà? Merci encore Michel

Répondre
Rose Claire BITHA
4/26/2017 12:02:13 am

Bonjour Dr Michel et merci pour cette superbe analyse qui touche du doigt la réalité de la problématique autour de l'outil clé de l’implémentation des bonnes pratiques du PBF Je suis d'avis avec vous que.l'appropriation du PB par les prestataires d'une FOSA est effectivement subordonnée à l'implication de tous les acteurs clés de la FOSA à l'analyse collégiale de toutes les recettes et priorisation des dépenses de ladite FOSA. Ce qui comme vous le dites permettra effectivement au BP de ' refléter des changements pratiques et de permettre une vraie transformation." J'adhère par ailleurs à la proposition de Aloys d"en proposer un canevas au vu des diverses pratiques pays.
Bonne réception et encore merci

Répondre
Sophie Mbuyi
4/27/2017 06:25:20 am

Merci beaucoup Dr Michel
Nous nous battons pour son utilisation correcte dans les formations sanitaires

Répondre
Marcel KANKU
4/27/2017 11:42:49 am

Au prix de rien à l'effort de mes doigts à la liberté de mes pensées
au vouloir de mon cœur je vous dit sincèrement merci pour cette réflexion; a la mise sur pied de cet instrument dont le fondement est
l'appropriation des activités il doit être obligatoire dans toutes les structures sanitaires et aux acteurs du terrain.

Répondre
Dr Charles Soffeu
5/3/2017 05:43:07 am

Bonne synthèse et bonne analyse. Je suis tout à fait d’accord que le plan de management ne peut pas faire un changement encore moins une transformation. En effet, le plan de management, tout comme le plan annuel, et mieux le plan stratégique pluriannuel, doivent être précédés d’une vision partagée par tous les acteurs de la structure de santé. C’est cette vision qui est source de changement, lequel changement est conduit par des hommes dotés de bonnes capacités managériales et de leadership. Ne dit-on pas souvent qu’ « une institution est à l’image de son Chef ? ».
Les capacités managériales et de leadership des responsables d’un établissement de santé ont un impact certain sur la qualité des relations et la performance des personnels dont il a la charge d’encadrer et partant sur la qualité et la performance de l’établissement. Ainsi la réussite et la pérennité du PBF dépendrait avant tout des capacités managériales et de leadership des responsables des structures de santé où le projet est implémenté.
Les subsides devraient être des valeurs ajoutées et non l’élément essentiel du fonctionnement de ces structures qui disposent d’autres sources d’entrées financières notamment le recouvrement de coût, le crédit de fonctionnement alloué par l’Etat... En effet, on peut améliorer la qualité des soins et les performances dans un hôpital, par exemple, sans qu’il ne faille nécessairement des ressources extérieures ; c’est plus un problème d’engagement, de volonté et de gestion optimale des ressources disponibles des « leaders-managers » qu’un problème de moyens. Les ressources extérieures devraient permettre de faire nettement mieux. C’est les cas par exemples l’Hôpital de District de Logbaba au Cameroun, « Hôpital témoin », qui, sans Appui financier et technique du PBF, a vu son score (utilisant l’outil d’évaluation PBF par des évaluateurs PBF) passer de 35/100 en 2010, à 67/100 en 2013, puis à 85/100 en 2015. Cette FOSA a eu simplement l’ingénieuse initiative de développer en 2011, une démarche qualité à trois axes d’intervention : le développement d’une culture de service axée sur la satisfaction des patients, le développement d’une politique de satisfaction et de motivation du personnel au travail, et l’amélioration de l’environnement de soins et du cadre de travail sur fonds propres (cadre d’accueil, Constructions et réhabilitation des infrastructures, renouvellement des équipements, hygiène et salubrité du milieu…).
Cette hôpital a simplement créé une fondation solide, un cadre propice, pour la réussite de tout programme ou projet de santé publique. Elle a pu changer la mentalité du personnel en élevant le niveau de conscience professionnelle par le développement d'une vision qui cadre avec les missions de l'hôpital et le développement d'un double leadership ; un leadership transformationnel et un leadership de service.

Répondre
jules
5/3/2017 06:16:50 pm

Merci Dr Michel, cet outil nous servirons de béquille pour la réussite
les explications que vous venez de nous partager ont rendu l'outil plus clair.

Répondre
Eddy Ediyazola
5/10/2017 01:19:13 pm

Congratulations Michel pour cette synthèse bien taillée.
A mon avis, le coaching aussi bien dans l'élaboration du plan de management que dans son suivi est crucial et implique de ce fait une mise à niveau des EPP de la province concernée en FBR pour un accompagnement efficace pour autant que en fonction du contexte, les coaches changent de temps en temps pour une même structure.
Merçi

Répondre
Innocent JIKINGA
5/11/2017 06:12:17 am

Bonjour Michel et tous

Merci pour ces reflexions enrichissante sur le plan de management dans les Structures sanitaire.
Le PM reste un outils idéal pour améliorer la qualité de gestion qui passe par une bonne planification.
Cependant, j'ai essayé par tous les scénarios de simplifier le PM des hopitaux en reduisant le nombre de page à 5 comme vous le recommandez, celà n'a pas été possible sans amputation de certaines informations importantes.
D'où, nous estimerions que la simplification de PM ne puisse etre uniquement en fonction de nombre de pages mais surtout à la clarté des données qui facilitera sa redaction et lecture rapide.
Toutefois, on pourra aussi ne pas reprendre dans le PM les informations déjà existant dans les rapports financier et SNIS qu'on exige souvent aux Fosa et ainsi reduire à 5 ou moins le nombre de pages en y reprenant juste les problemes prioritaires, analyse de leur cause, piste de solution et programmation des activités budgétisées

Répondre
Jules Vidyxie Dalhia MALONGA BIBILA link
10/2/2017 10:52:43 pm

Bonsoir Dr Michel Muvudi. Nous avons marqué par la facon dont vous avez abordé la question. Cela nous apporte un plus en tant que Vérificatrice Médicale. Merci infiniment pour votre passage à Brazzaville.

Répondre
louamba fred
10/25/2017 03:20:15 pm

Bonsoir Dr Michel
merci pour l'analyse et la profondeur de votre réflexion.oui le plan de management est si vital pour une structure qu'il indique pas à pas l'effort mesuré et nécessaire pour la transformation et la matérialisation de la vision qui au demeurant détermine tout.A cela le leadership et les capacités managériales sont fondamentales.merci beaucoup

Répondre
Jean Felix Kongolo
3/29/2018 08:08:54 am

Cette outils devient efficace si les prestataires s en approprie

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